cas client

Implémentation de l’agilité pour les systèmes hardware

Notre client est un leader mondial de la propulsion, il conçoit, développe, produit et commercialise, des moteurs pour avions civils et militaires.

Le contexte est le suivant :
• Perte de la capacité à innover en architecture: tous les moteurs sont des dérivés du design historique.
• Les disciplines de l’ingénierie ne se synchronisent pas correctement, travaillent en silo et itèrent de manière désordonnée.
• Des difficultés au niveau de la fabrication et de la maintenance, impactent directement les couts récurrents et d’exploitation, qui a pour conséquences des temps de design plus longs.
• Challenger par des concurrents capables de produire un moteur très innovant en un temps record.

“La fabrication & maintenance ne sont pas suffisamment impliquées dans la conception.”

“Nous avons perdu notre capacité à innover : tous nos moteurs sont des ‘LEAP-like’, même quand ça ne marche pas !”

“On part tout de suite sur du design détaillé alors que des choix d’architecture ne sont pas faits … on le paye par la suite !”

Nos objectifs

Les principaux enjeux de la mission ont été d’atteindre les objectifs fixés par le déploiement d’une méthode de conception agile, à savoir :

Accélérer les temps de conception

Explorer l’espace de conception et dérisquer très en amont

Meilleure collaboration multi-métiers et engagement de toute l’entreprise

Notre approche

Déploiement d’une méthode de conception agile

Prototypage & déploiement d’une méthode agile itérative & multi-métiers sur des projets de R&T innovants.

Fonctionnement en boucles destinées à maturer un jeu de KDD

Boucles de granularité et de durée progressive impliquant l’ensemble des métiers afin d’explorer l’espace de conception et la performance est évaluée par des KDD (Key Design Drivers).

Synchronisation des équipes

Rituels hebdomadaire pour synchroniser l’équipe, adresser les risques et assurer la convergence multi-disciplinaire.

Définition collaborative des activités

Mise en place d’un rituel collaboratif hebdomadaire (RHP) structurée par un Kanban multidisciplinaire permettant à l’équipe de briser les silos d’ingénierie et la méthode de travail traditionnelle en cascade.

Exemples de livrables

Architecture du produit

Architecture du système industriel

Principes de déploiement

Kanban d’activités

Résultats de la mission

Une meilleure collaboration multi-métiers et réactivité au sein de l’équipe.

Une approche permettant de se fixer des objectifs partagés et de prendre en compte les besoins des disciplines impliquées.

Une appropriation globale des risques et du planning, et une meilleure résilience aux aléas.

Une conception du produit au juste besoin par le pilotage des KDDs essentiels.

cas client

Cadrage de la discipline Ingénierie Système au niveau groupe

Notre client est un équipementier automobile et un partenaire des constructeurs du monde entier.

Le contexte est le suivant :
L’arrivée de l’électronique dans l’automobile a eu des impacts à tous les niveaux de la PBS (Product breakdown Structure ou Structure de Décomposition du Produit en francais) du véhicule, et a principalement eu pour effet d’augmenter la complexité des systèmes en jeu.
En tant qu’acteur majeur de la filière, notre client n’échappe pas à la règle et chaque entité du groupe a progressivement été confrontée à une augmentation de la complexité de ses produits. Pour y faire face, plusieurs équipes se sont lancées dans une transformation ingénierie système, au niveau groupe, mais également au niveau de chaque entité, voire de chaque équipe produit au sein d’une entité…
En conséquence, l’entreprise s’est retrouvée quelques années plus tard avec plusieurs approches différentes pour faire de l’ingénierie système : des organisations, des rôles, des méthodes et des outils différents selon les entités / équipes produit.

“XXXXXXXXXX.”

“XXXXXXXXXXXXXXX.”

“XXXXXXXXXXXXXX.”

Nos objectifs

Le constructeur a donc fait appel à nous afin de faire un audit des pratiques IS en place et aider les équipes à définir leur cible pour la discipline « Ingénierie Système » ainsi que la meilleure stratégie pour que celle-ci puisse être déployée et appliquée à l’ensemble du groupe.

Notre approche

Pour mener ce cadrage, nous avons commencé, par mener une vingtaine d’interviews d’acteurs représentant l’ensemble des points de vue associés au périmètre d’étude. Ce cercle d’acteurs comprenait pour chaque entité et au niveau du groupe :

le directeur technique (en tant que sponsor de la transformation de l’ingénierie) de l’entité,

le responsable des activités et méthodes IS de l’entité,

le correspondant de la transformation digitale de l’entité.

Etat des lieux des entités du groupe

Assurer une compréhension complète, pertinente et partagée des forces et faiblesses du périmètre qui motivent la transformation ingénierie système et de ses causes racines.

Définition d’une cible commune

Proposition de recommandations de pratiques, de livrables d’ingénierie, de rôles et d’outils alignés avec les principes d’ingénierie système, mais déployés avec pragmatisme au juste nécessaire pour atteindre la cible définie.

Elaboration d’une trajectoire sur 2 ans

Réalisation, avec les métiers et acteurs projets, d’un atelier de construction de trajectoire de transformation réaliste sur 2 ans avec des jalons intermédiaires à franchir.

Exemples de livrable

Protocole déployé pour réaliser la mission

Livrable du rapport de cadrage

Feuille de route des processus

Feuille de route partagée

Résultats de la mission

Un alignement des 20 acteurs légitimes pour déployer in fine la transformation ingénierie système sur l’ensemble du périmètre (groupe + entités) sur une ambition réaliste.

Une structure commune de processus et de pratiques.

Une feuille de route qui a permis de cadrer la suite des actions de mise en œuvre de la transformation.

La nomination d’un directeur de la transformation IS pour suivre les différents chantiers qui se sont depuis poursuivis voire déjà terminés pour certains.

cas client

Rationalisation des actionneurs d’un système critique d’avion

Notre client est un constructeur aéronautique, leader mondial sur un système critique pour aéronefs, depuis la conception et la fabrication jusqu’à la maintenance et la réparation. Il est présent sur 3 continents auprès de nombreux clients civils et militaires.

Le contexte est le suivant :
• Une grande diversité de produits et composants constatée à la suite de multiples développements de produits hydrauliques, et d’une stratégie de développement avec des réutilisations opportunistes et des instanciations génératrices de variabilités parfois non désirées.
• Un marché avec des concurrents historiques et émergeants qui contraignent fortement les coûts récurrents et non récurrents.
• Plusieurs appels d’offre prévus les prochaines années qui constituent des opportunités de déploiement d’une démarche de plateformisation globalement optimisée, sur les axes techniques et organisationnels.

“Il y a très peu de collaboration entre les projets.”

“Nos produits se ressemblent mais de nombreuses petites modifications limitent grandement la volonté de combiner des sous-ensembles existants.”

“Nous sommes organisés en lignes de produits mais l’impact est encore faible et les autres métiers ne sont pas alignés avec la démarche.”

Nos objectifs

Les principaux enjeux de la mission ont été d’atteindre les objectifs fixés par la transformation, à savoir :

Une réduction des coûts de développements par projet

Une réduction de la variabilité

Notre approche

Le contexte client a conduit CESAMES à mener une transformation fonctionnant à la fois au niveau organisationnel (processus, organisation, …) et au niveau technique (architecture de la ligne de produit & déploiement sur les projets).

Montée en maturité des équipes

Sensibilisation d’équipes multi-disciplinaires de développement aux principes d’Architecture Système et de Lignes de produits.

Identification de l’architecture

Structuration des architectures génériques des 4 lignes de produits, ainsi que des principes communs entre elles.

Estimation de la variabilité existante

Identification des opportunités de standardisation aux niveaux opérationnels, fonctionnels et organiques, avec les principaux KDDs des sous-ensembles rationalisés.

Evaluation des gains

Evaluation des impacts sur les activités de développement avec les activités et livrables réutilisables, et estimation des gains NRC associés.

Exemples de livrables

Support de sensibilisation

Architecture générique d’un actionneur

Opportunités de standardisation

Livrables de développements communs entre les projets

Résultats de la mission

Une réduction des composants spécifiques de 72 à 7%, une augmentation des modules de 25 à 74% et une augmentation des composants standardisés de 0 à 11,5%.

Des coûts de développements par projet réduits de 32%.

Une montée en maturité des équipes, parfois très éloignées des aspects MBSE et architecture système, qui ont trouvé le moyen de s’exprimer et de monter en compétences sur ces nouveaux sujets.

Identification de certains risques sur l’organisation existante pouvant freiner la démarche de platforming.

cas client

Transformation de l’ingénierie

Notre client est un leader mondial des solutions domotiques connectées couvrant une large gamme de produits : actionneurs de volets, caméras, serrures, … ainsi que des services cloud et des applications mobiles.

Le contexte est le suivant :
• un catalogue comportant de nombreux composants différents mais « presque » identiques,
• pas moins de 12 plateformes logicielles,
• des coûts de conception et un time-to-market supérieurs aux concurrents,
• une perte progressive de sa position de leader.

“Nous sommes incapables de prédire le délai de commercialisation de nos produits ! Nous avons jusqu’à 100% d’erreur.”

“Nous restons leaders sur un petit nombre de produits historiques… mais nous rattrapons difficilement nos concurrents sur les nouveaux marchés émergents.”

“Nos coûts de développement sont beaucoup trop élevés par rapport à la complexité de nos produits.”

Nos objectifs

Les principaux enjeux de la mission sont d’atteindre les objectifs fixés par la transformation, à savoir :

Une réduction du temps de développement des produits

Une réduction de la variabilité

Notre approche

Définir une gouvernance des lignes de produit

Renforcement de la stratégie d’investissement et de la prise en compte des sous-ensemble communs dans le pilotage des projets de développement par le management.

Spécifier une nouvelle organisation transverse

Architecture de la ligne de produits à travers les phases de vie et cas d’usage communs, les fonctions et modes de fonctionnement génériques, et le découplage physique entre sous-ensembles.